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Construction de l'exercice d'identification et de justification des Soft Skills

Justine Massu est docteur en Psychologie. Elle est rattachée à l’IRG de l’Université Paris Est Créteil, chercheuse en Innovation managériale chez Skapa, agence de Design, et chercheuse sur des missions en freelance, notamment pour Jobteaser. Elle construit des outils psychométriques, mène des recherches appliquées dans les organisations sur différentes thématiques telles que la créativité, l’innovation, les soft skills, le management et l’intrapreneuriat.

Jérémy Lamri est un entrepreneur, cofondateur de Monkey tie, du Lab RH et du Hub France IA. Il dirige actuellement le Pôle Recherche & Innovation de JobTeaser, leader européen de l’emploi et de l’orientation des jeunes. Il a étudié à Oxford et HEC Paris, et est titulaire d’un doctorat en psychologie de Paris Descartes. Il est l’auteur de trois ouvrages publiés aux éditions Dunod : Innovations RH, Les Compétences du 21ème Siècle et la digitalisation de l’orientation.

 

Cadre théorique

Si le terme de soft skills est répandu dans la recherche et dans la pratique, un consensus concernant leurs nombres, définitions et interdépendances n’est pas encore atteint. L’objectif de cet outil est de proposer une taxonomie organisée de soft skills, ainsi que leurs définitions et des exemples d’opérationnalisation à différents niveaux de maîtrise de la compétence permettant à l’individu de s’auto-évaluer.

 

Définition

Nous pouvons nous appuyer sur les travaux de Haselberger et d'autres auteurs au sein du projet ModEs (2012) pour définir les soft skills comme "une combinaison dynamique de compétences cognitives et méta- cognitives, de compétences interpersonnelles, intellectuelles et pratiques. Les soft skills aident les personnes à s'adapter et à se comporter de manière positive afin qu'elles puissent faire face efficacement aux défis de leur vie professionnelle et quotidienne".

 

Les modèles

Nous nous sommes appuyés sur deux modèles de soft skills afin d’en étudier le nombre et l’interdépendance. Ces modèles ont été sélectionnées pour la rigueur de leur démarche scientifique et pour leur visée appliquée.

Le premier modèle est le modèle construit et mis à jour par O*NET. L'Occupational Information Network (O*NET) est une base de données en ligne gratuite et libre de droit qui contient des centaines de descriptions de postes. O*Net a été développé sous le parrainage du ministère américain du travail.

Les postes répertoriés, leurs activités et compétences associées sont mis à jour tous les ans grâce à des données provenant de titulaires de poste et de psychologues du travail. 969 postes sont actuellement répertoriés.

Pour chaque poste, O*NET fournit notamment une évaluation des niveaux de compétences et de connaissances requis pour effectuer le travail. C’est dans ce cadre que le modèle de soft skills a été développé. La base O*Net est la seule base de données sur les compétences transversales qui part d’un postulat empirique et qui est mise à jour de façon récurrente (Burrus, Jackson, Xi, & Steinberg, 2013; National Research Council, 2010).
Son applicabilité en France n’a pas encore fait l’objet de publication scientifique.

Les compétences de base et transversales identifiées par O*Net

O*Net distingue sept catégories de compétences.
Les compétences dites « de base »: elles facilitent l'apprentissage ou l'acquisition plus rapide de connaissances.

  • Les compétences relatives au contenu: nécessaires pour travailler et acquérir des compétences plus spécifiques dans différents domaines (ex : Compréhension écrite, écoute active).
  • Les compétences relatives au processus : contribuent à l'acquisition plus rapide de connaissances et de compétences dans une variété de domaines (ex : Pensée critique, Apprentissage actif).

  • Les compétences transversales: elles facilitent l'exécution d'activités dans différents emploi.

  • Les compétences sociales : utilisées pour travailler avec les gens afin d'atteindre les objectifs (ex : Perception sociale, Coordination).

  • Les compétences de résolution de problèmes complexes: utilisées pour résoudre des problèmes nouveaux et mal définis dans des contextes complexes du monde réel (ex : Identification de problèmes, Génération d’idées). NB : Ces compétences constituent aussi les étapes du processus créatif appliqué en organisation.

  • Compétences systémiques : utilisées pour comprendre, contrôler et améliorer les systèmes socio-techniques (ex : Jugement et Prise de décision, Analyse des systèmes).

  • Compétences en matière de gestion des ressources : utilisées pour allouer les ressources de manière efficace (ex : Time Management, Management des ressources humaines).

  • Compétences techniques : utilisées pour concevoir, mettre en place, faire fonctionner et corriger les dysfonctionnements impliquant l'application de machines ou de systèmes technologiques (ex : Analyse des opérations, Conception de la technologie). NB : Ces compétences nécessitent une spécification plus importante des connaissances et des outils utilisés sur le poste – Elles ne sont pas retenues pour la construction de notre modèle car elles sont spécifiques à certains métiers et difficilement applicables à la plupart des postes.

Le second modèle est le modèle eLene4work. C’est un référentiel créé par l’UE dans le cadre du programme Erasmus +. Fruit du travail commun de nombreuses universités européennes, il est très documenté, alimenté et maintenu avec de la matière pour développer chaque soft skill. Malheureusement, si des analyses statistiques sont évoquées (Cinque, 2016), elles ne sont pas rendues disponibles.

Le résultat est une liste de 22 compétences réparties en trois groupes principaux :

  • Compétences personnelles, c'est-à-dire capacité d'apprentissage, tolérance au stress, éthique professionnelle, conscience de soi, engagement, équilibre de vie, créativité/innovation ;

  • Compétences sociales, c'est-à-dire communication, travail d'équipe, réseau de contacts, négociation, gestion des conflits, leadership, adaptabilité culturelle ;

  • Compétences contenu-liaison/méthodologie, c'est-à-dire orientation client/utilisateur, amélioration continue, adaptabilité au changement, orientation vers les résultats, capacités d'analyse, prise de décision, compétences de gestion, recherche et gestion de l'information".

Nous avons donc croisé les deux modèles afin d’assurer la prise en compte du plus grand nombre de compétences distinctes et nous avons confronté les définitions des compétences communes.

 

Compétences retenues

 

Source

Nom Définition

O*NET

Compréhension écrite

Comprendre des phrases et des paragraphes écrits dans des documents liés au travail.

O*NET

Écoute active

Accorder toute son attention à ce que disent les autres, prendre le temps de comprendre les informations exprimées, poser les questions appropriées et ne pas interrompre à des moments inopportuns.

O*NET

Expression écrite

Communiquer efficacement par écrit en s'adaptant aux besoins du public.

O*NET

Expression orale

Parler à ses interlocuteurs de manière à transmettre efficacement l'information.

O*NET

Mathématiques

Utiliser les mathématiques pour résoudre des problèmes.

O*NET

Sciences

Utiliser des règles et des méthodes scientifiques pour résoudre des problèmes.

O*NET

Apprentissage actif

Comprendre les implications de nouvelles informations pour résoudre des problèmes et prendre des décisions actuelles et futures

O*NET

Stratégies d'apprentissage

Choisir et utiliser des méthodes et procédures de formation/instruction adaptées lors de l'apprentissage ou de l'enseignement de nouvelles choses.

O*NET

Evaluation

Suivre/évaluer ses propres performances, celles d'autres personnes ou d'organisations afin d'apporter des améliorations ou de prendre des mesures correctives.

O*NET

Pensée critique

Utiliser la logique et le raisonnement pour identifier les forces et les faiblesses des solutions, conclusions ou approches alternatives à des problèmes.

O*NET Identification des problèmes

Identifier la nature des problèmes.

O*NET Collecte d'informations

Savoir comment trouver des informations et identifier celles qui sont essentielles.

O*NET Organisation de l'information

Trouver des moyens de structurer ou de classer plusieurs éléments d'information.

O*NET Synthèse / Réorganisation

Réorganiser l'information pour mieux aborder les problèmes ou les tâches.

O*NET Génération d'idées

Générer un certain nombre d'approches différentes pour résoudre des problèmes.

O*NET Planification de mise en oeuvre

Développer des approches pour la mise en œuvre d'une idée.

O*NET Evaluation des solutions

Observer et évaluer les conséquences d'une solution apportée à un problème pour identifier les leçons apprises ou réorienter les efforts.

O*NET Perception sociale

Être conscient des réactions des autres et comprendre pourquoi ils réagissent ainsi.

O*NET Coordination

Ajuster ses actions par rapport aux actions des autres.

O*NET Persuasion

Persuader les autres de changer d'avis ou de comportement.

O*NET Négociation

Rassembler des personnes et s'efforcer de régler les différends.

O*NET Enseignement

Apprendre aux autres comment faire quelque chose.

O*NET Orientation vers le service

Rechercher activement des moyens d'aider les gens.

O*NET Analyse des systèmes

Déterminer comment un système doit fonctionner et comment des changements de conditions, d'opérations et d'environnement affecteront les résultats.

O*NET Vision

Se représenter la façon dont un système devrait fonctionner dans des conditions idéales.

O*NET Perception des systèmes

Déterminer quand des changements importants ont eu lieu ou sont susceptibles d'avoir lieu dans un système.

O*NET Identification des conséquences en aval

Déterminer les résultats à long terme d'une modification des opérations.

O*NET Identification des causes principales Identifier les éléments qui doivent être modifiés pour atteindre un objectif.
O*NET Jugement et prise de décision

Considérer les coûts et avantages relatifs à des actions potentielles pour choisir la plus appropriée.

O*NET Evaluation des systèmes

Identifier les mesures ou indicateurs de performance d'un système et les actions nécessaires pour améliorer ou corriger la performance en fonction des objectifs du système.

O*NET Gestion du temps

Gérer son propre temps et celui des autres.

O*NET Gestion des ressources financières

Déterminer comment l'argent sera dépenser pour accomplir le travail, et rendre compte de ces dépenses.

O*NET Gestion des ressources matérielles

Obtenir et veiller à l'utilisation appropriée des équipements, des installations et des matériaux nécessaires pour effectuer certains travaux.

O*NET Gestion des ressources humaines

Motiver, développer et diriger les gens dans leur travail, en identifiant les meilleures personnes pour chaque poste.

eLene4 work

 Communication

La capacité à transmettre des idées, de l'information et des opinions de manière claire et convaincante, à l'oral et à l'écrit, tout en écoutant et en étant réceptif aux propositions d'autrui.

eLene4 work

 Travail en équipe

La capacité à construire des relations participatives et coopératives avec d'autres personnes. Ceci implique le partage de ressources et de connaissances, l'harmonisation des intérêts et une contribution active pour atteindre les objectifs de l'organisation.

eLene4 work

Gestion des conflits

La capacité à gérer les conflits, ce qui implique de stimuler, réguler ou résoudre un conflit entre deux ou plusieurs parties.

eLene4 work

Leadership

La capacité à motiver et à guider les autres pour qu'ils contribuent de manière efficace et pertinente à l'atteinte des objectifs en question.

eLene4 work

Auto-évaluation

La capacité à regarder ses propres progrès, développement et apprentissage afin de déterminer ses points forts et ses pistes d'amélioration.

eLene4 work

Adaptabilité

La capacité à modifier une ligne de conduite afin d'atteindre les objectifs dans une nouvelle situation.

eLene4 work

Apprendre à apprendre

La capacité à évaluer ses besoins en termes de connaissances (théoriques ou pratiques) et de prendre des mesures pour acquérir et mettre en œuvre ces connaissances, tout en gardant une attitude souple et ouverte vis à vis de l'apprentissage tout au long de sa vie professionnelle.

eLene4 work

Compétences analytiques

La capacité à tirer des conclusions et à développer des prévisions en obtenant des informations de différentes sources et en établissant des liens de cause à effet.

eLene4 work

Créativité et innovation

La capacité à apporter de nouvelles idées pour développer des produits ou services, mais aussi de nouvelles méthodes de travail afin de répondre aux besoins d'évolution d'une organisation.

 

Construction du questionnaire

 Le pré-test 1

Participants

Un prétest a été réalisé en 2020 afin d’étudier la structure du modèle de soft skills et afin d’étudier la variabilité des niveaux de compétences requis. Neuf-cent-sept participants volontaires (538 hommes, 362 femmes et 7 NA) ont complété un questionnaire en ligne construit sur Typeform© (Mâge: 24,9 années; E.T: 4,6; expérience professionnelle: Mexp :2,9; E.T: 3,3.). Le recrutement des participants a notamment été effectué par l’intermédiaire d’un panel payant via CrownPanel© et MTurk©.

Matériels et procédure

Après avoir répondu aux questions démographiques, les participants avaient pour consigne d’évaluer l’importance dans leur travail de chacune des quarante-trois compétences présentées. Avant que le premier item ne s’affiche, le point d’attention suivant était présenté: Attention: Ce questionnaire porte sur les compétences mises en œuvre sur un poste précis. Il ne mesure pas votre niveau de compétences en général. En remplissant ce questionnaire, essayez de penser à une journée type de travail dans votre poste.

Ensuite, pour chacune des quarante-trois compétences, deux questions étaient posées. La première portait sur l’importance de la compétence dans l’exercice de la fonction actuelle du participant. Ce dernier pouvait répondre sur une échelle en 5 points allant de 1- “Pas du tout importante” à 5- “Extrêmement importante”. La définition de la compétence était présentée avec la première question. La seconde portait sur le niveau requis de cette compétence. Des exemples d’opérationnalisation de la compétences étaient données (source: O*Net et eLene4work) et les participants devaient répondre sur une échelle en 7 points allant de 1- “faible” à 7- “fort”.

 

Analyse des résultats

Tableau des corrélations

Analyse en composantes principales:

Une analyse en composantes principales, avec rotation promax, a été effectuée sur les quarante trois questions portant sur l’importance des compétences (Bartlett’s test: χ2 (946) = 3573.17, p <.001). A. Une analyse parallèle (Horn, 1965) a permis d’identifier trois facteurs à retenir pour chaque échelle, expliquant 41% de la variance totale.

Facteur 1 : Compétences liées à l'élaboration et à l'exécution des tâches : Compétences principales : Compétences analytiques, Identification des problèmes, Apprendre à apprendre, Science, Génération d'idées, Apprentissage actif, Identification des conséquences, Synthèse et Réorganisation, Evaluation du système, Planification, Pensée critique, Identification des causes, Évaluation des solutions, Vision, Recueil d'informations, Créativité, Evaluation des idées, Auto-évaluation, Organisation de l'information, Stratégie d'apprentissage, Jugement et prise de décision, Compréhension écrite.

Facteur 2 : Compétences en matière d'élocution et de communication : Compétences principales : élocution, communication, persuasion, écoute active, adaptabilité, rédaction. Compétences principales à saturation négative : Sciences, Mathématiques.

Facteur 3 : Compétences en gestion/ management : Compétences principales: Orientation vers le service, Gestion des RH, Gestion des ressources financières, Gestion des conflits, Coordination. Compétences saturant sur deux facteurs: Mathématiques (MR1 : .56, MR2 : -.47), Perception des systèmes (MR1 : .54, MR3 : .41), Evaluation (MR1 : .34, MR2 : .36), Travail d'équipe (MR1 : .29, MR2 : .12), Perception sociale (MR2 : .52, MR3 : .53), Négociation : (MR2 : .42, MR3 : .44), Leadership (MR2 : .39, MR3 : .44), Gestion des ressources matérielles (MR1 : .36, MR3 : .39).

 

Hierarchical Clustering on Principal Components

Nous avons effectué un Clustering Hiérarchique sur Composantes Principales (HCPC, Husson, Lê, & Pagès, 2011) afin d'étudier l’interdépendance des soft skills. Les compétences sont ainsi organisées selon leur degré de similarité et de dissimilarité.

Ainsi, les compétences regroupées sous un même cluster sont significativement plus similaires et les dimensions les plus proches sur le dendrogramme sont composées de compétences plus semblables que lorsque les dimensions sont éloignées. Les analyses ont été réalisées à l'aide du package FactoMineR 1.33 (Husson, Josse, Le, Mazet, & Husson, 2016) sur R 3.3.1 (R Development Core Team, 2016).

Le HCPC adopte le principe de la classification ascendante hiérarchique (Ward, 1963). Elle est basée sur les coordonnées des individus dans l'analyse en composantes principales. Une analyse en composantes principales est d'abord effectuée sur les quarante trois questions portant sur l’importance des compétences dont les résultats sont présentés ci-dessus.

L'objectif principal de cette analyse est de définir et de calculer les distances entre les profils de notation des participants. Pour ce faire, nous devons conserver le plus grand nombre de composantes possible, en supprimant uniquement la dernière, qui est considérée comme du bruit car elle n'augmente presque pas la variance expliquée.

À partir des composantes restantes, nous avons calculé les distances entre les participants à partir de leurs coordonnées dans chaque composante. Ces distances sont ensuite utilisées pour construire l'arbre hiérarchique. Sur cet arbre hiérarchique, la fonction du package FactoMineR propose un niveau de coupure correspondant à l'application du critère du coude sur le gain d'inertie. En sélectionnant ce niveau de coupure, la partition des compétences est organisée en douze classes organisant les quarante trois soft skills .

 

Modalités de passation

Dans sa version mise en ligne, Hester propose trois exercices. Le premier exercice comporte les soixante six items issus du pré-test. L’utilisateur doit choisir ce qu’il aurait aimé accomplir dans sa vie et donc ouvrir ses perspectives. La deuxième partie de cet exercice est d’amener l’utilisateur à réaliser son top 3, afin de prioriser ses choix. Indépendamment de ce dernier, afin de de proposer une hiérarchisation des soft skills, l’exercice numéro 2 consiste à proposer des situations à l'individu qui devra dire pour chacune d’entre elles, s’il a réalisé (bouton ’Oui’) ou non cette situation (bouton ‘Non’). En fonction des résultats à l'exercice 2, l’utilisateur devra au cours de l’exercice 3, justifier une situations pour chaque soft skill de son top 3 à l'aide de la méthode STAR.

Principe de cotations

L'outil Hester a pour objectif de permettre à l’individu d’identifier ses soft skills. Le modèle proposé est donc composé de 10 dimensions qui organisent 39 compétences. De plus, comme nous pouvons le voir sur le dendrogramme, certaines compétences dans un cluster sont reliées entre elles. Par exemple, Communication et Expression orale composent une même sous branche dans un cluster ou Ecoute active est également présente. Nous avons souhaité rendre compte de cette similarité supplémentaire entre différentes compétences. Nous avons ainsi ajouté un niveau d’analyse entre les dimensions et les compétences: les méta-compétences, qui sont au nombre de 22.

De plus, en regardant le dendrogramme au niveau supérieur (height = 10), nous observons que les dimensions dérivent de quatre grandes catégories. Ainsi, les cinq clusters les plus à droite ont une similarité qui les oppose aux autres clusters. Pour rendre compte de ces résultats, nous avons donc créé un sur-niveau de quatre catégories.

Le modèle final s’organise donc en 4 catégories qui incluent 10 dimensions composées de 22 méta-compétences qui organisent les 39 soft skills retenues.

 

Prochaine étape

Un outil psychométrique doit respecter trois grandes qualités : il doit être sensible (discriminant), fidèle (stable) et valide (concordant avec le construit). Puisque notre pré-test constitue la première étape d’une lourde validation scientifique qui doit amener à une version ultérieure, les futurs éléments d’analyses statistiques seront effectués selon ces qualités psychométriques.

Ainsi, la dernière étape de validation scientifique de notre outil HESTER sera effectuée sur la version actuelle en ligne et fera l’objet d’un rapport psychométrique. Cette nouvelle version de l’outil pourra être sujette à itération et sera donc plus robuste grâce à nos analyses statistiques effectuées. Toutes ces étapes dans la construction de l’outil nous permettent ainsi de fournir au participant un bilan fiable de ses soft skills.

 

Conclusion

Les analyses menées font ressortir que certaines soft skills sont souvent considérées comme importantes dans des postes où d’autres le sont aussi. C’est le cas quand deux soft skills sont dans un même cluster comme la gestion du temps et l’adaptabilité. En effet, ces résultats sont faciles à interpréter puisqu’un travail qui requiert de devoir organiser et gérer son emploi du temps, requiert souvent voire systématiquement d’être capable de l’adapter en fonction des imprévus. Ces résultats nous permettent donc de considérer que les soft skills ne sont pas indépendantes les unes des autres mais peuvent être regroupées en clusters qui sont plus ou moins nécessaires en fonction des postes et emplois.

À l'issue de discussions entre chercheurs, nous avons décidé de ne garder que 10 dimensions et de ne pas retenir les clusters composé des soft skills Math et Sciences, et Gestion des ressources matérielles et Gestion des ressources financières. En effet, nous avons pour objectif de proposer un modèle de soft skills adapté à la plupart des métiers et expériences de vie et nous souhaitons également construire un outil qui ne soit pas trop long. Ces clusters semblent peu consensuels, si certains métiers comme les postes scientifiques pour le premier cluster ou les postes dans le commerce pour le second voient ces soft skills comme étant nécessaires, la plupart des métiers envisagent ces compétences comme étant techniques et ou utilisées très rarement.

 

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